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中化集团:深化三项制度改革落地 激发员工价值创造能力

党群工作

中化集团:深化三项制度改革落地 激发员工价值创造能力

  • 分类:综合信息
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  • 来源:
  • 发布时间:2021-08-11 11:28
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中国中化控股有限责任公司由中国中化集团有限公司(以下简称“中化集团”)与中国化工集团有限公司联合重组而成,于2021年5月8日正式揭牌成立。中化集团聚焦自身战略转型与深化改革目标,树立“在坚持国有属性前提下,无限接近市场化”的指导思想,围绕“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的要求,在理念、机制、举措等多个维度不断创新,持续释放企业活力,为改革转型提供有力支撑,推动经营业绩和资产规模不断创历史新高,尤其是净利润不断刷新历史最佳业绩,“十三五”期间净利润年均增长率达38%,年均增幅远高于资产和收入增幅,2020年克服新冠疫情影响逆势增长14%,净利润达157亿元。

坚持以价值管理为导向 推进“干部能上能下”

建立“TOP核心业务经理人评价模型”,科学动态管理集团关键岗位。中化集团打破传统层级制管理局限性,建立层级管理与价值管理并重的关键岗位管理机制,针对三种类型的各级子企业(经营型、科研型和战略创新型),以服务集团战略目标和价值创造能力作为核心评价维度,排序形成各自领域的TOP企业名单。以价值贡献作为评估领导人员岗位职级的主要依据,按照岗位适配性考察评估结果,将TOP企业领导班子全部或部分纳入关键岗位名单。

实施立体化考核评价,完善人员退出调整机制。中化集团扎实推进关键岗位人员年度综合测评,构建以“品德素质”“领导力素质”和“业绩”综合考核评价体系,加强考核结果应用,切实强化干部能上能下。研究发布《中化经理人基于评价的退出调整管理办法(试行)》,健全对履职不力、绩效平庸干部的退出调整机制,为“能下”提供制度保障。2020年基于考核结果应用,有14名集团关键岗位人员被免职或降职使用,占其总数的4.86%;有93名中层管理人员被免职或降职使用,占其总数的5.90%。

坚持以新动力工程为平台,推动干部队伍年龄结构优化。中化集团面向全集团年轻正职后备干部、年轻关键岗位干部和年轻后备干部三个层面设置分梯次、针对性的选拔培养项目,重点选拔40岁左右的优秀年轻干部进入关键岗位队伍。设置高级专业管理岗位,让年龄相对较大、具有专业专长的干部转任审计顾问、巡视专员、财务顾问和高级内训师岗位,为能力突出的年轻优秀干部脱颖而出创造更多条件。截至2020年底,关键岗位干部共288人,其中40岁以下人员占比12.8%、45岁以下人员占比31.6%。“新动力”工程实施以来已选拔82名40岁左右年轻干部进入关键岗位队伍。

坚持以能力和业绩为核心 实现“员工能进能出”

加强招聘统筹管理,提升工作效率与质量。中化集团按照“统一平台、统一宣传、统一考核、统一流程”的原则,坚持“专业领先、能力出众、素养过硬、岗位匹配”的要求,全面落实招聘全流程线上管理,实行“逢进必考”,做到信息、过程、结果公开。建立线上多维度评价体系,实现对人才选用育留的全流程考察及数据留存,便于跟踪人才发展全过程,为员工发展提供有效数据支撑。2020年全年,集团公开招聘人员共10016人,其中高校毕业生占比16%,社会招聘占比83.9%。

鼓励“高业绩”,持续开展全员绩效管理。中化集团始终秉承业绩导向,对绩效结果强制排序,员工绩效考核中A类员工比例不超过20%,C类和D类员工比例不低于10%,考核结果作为员工选拔任用的重要依据。进一步完善员工调整退出机制,对绩效考核结果处于连续2年C类或1年D类,以及违背公司价值观的员工,按照法定程序进行岗位调整、协商离岗待退或协商解除劳动合同,以保障员工队伍的战斗力。2020年,严格执行绩效考核标准,累计退出员工1869人。

坚持以市场和价值为导向 实现“收入能增能减”

完善中长期激励机制,实现激励约束相结合。中化集团2020年制定了《中化集团中长期激励指引》,结合成熟业务与创新业务的不同需求,围绕业绩提升、科技创新两类应用场景设计了15种中长期激励工具,完善了集团中长期激励顶层设计。在具体应用中,一方面抓好激励工具推广,以项目收益分红为例,以农研公司为代表的科技企业通过实施分红激励,带动一系列明星产品的自主创新,其中“宝卓”杀螨剂填补了我国创制杀螨剂的空白,市场份额、行业影响力及用户美誉度均遥遥领先其他竞品;以超额利润分享为例,近3年共5家经营单位实施超额利润分享,兑现奖励9247万元,为集团公司增加归母净利润16.87亿元。另一方面,强化激励管理保障,针对激励方案设置高水平门槛条件及兑现条件,以超额利润分享机制为例,综合考虑归母净利润上年度完成值、上三年平均值、当年预算值设置目标值,并根据利润体量按比例上浮确定目标,充分体现激励目标挑战性。同时,在激励方案审批、项目收益核算、激励兑现审批及递延发放等方面进行严格把关、细化管理,实现公平性与科学性相结合。

注重内部工资总额配置牵引,持续优化收入分配秩序。中化集团不断完善内部工资总额配置模型,结合高业绩导向及成熟、创新业务“二元”考核要求,将二级单位工资总额增减幅与当期业绩完成情况、市场对标表现以及创新业务目标达成情况充分挂钩,实现平衡性发展。贯彻落实国资委对于人工成本投入产出管控要求,对人效表现出色的二级单位,工资总额增幅可以适当加大,对人效表现差的严格控制增幅。以“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”为导向,业绩表现较差的二级单位最高触及20%的最大工资总额降幅,当年业绩较差的子企业领导班子不予发放奖金。在内部收入分配中,根据岗位价值贡献、市场对标等因素综合确定薪酬水平,适当拉开收入分配差距,二级单位领导班子副职年收入差距平均接近2.9倍。

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